イー・ウーマン（ewoman）

株主を満足させる結果を出す（mayupyon・東京都・44）

私は病院勤務なのですが、この円卓会議はとても勉強になりました。見聞きするところでは、日本の多くの企業では株式を相互に持ち合い、株主総会は形骸化というような実情があるのではないでしょうか。きちんとした議論も行われず互いに「なあなあ」で物事が進んでいく限り、改革はできないと思います（これはどんな組織でも同じ）。社外取締役を入れて多様性で取締役会を動かし、株主総会も議論の場としてちゃんと機能させ、株主を満足させる結果を出すことが重要かと思います。

無理せずに、まず、人を大切に（blueberry53・大阪府・58）

企業は人だと思います。そんな意味で、人を生かすことに優れた企業は、持続的な発展もしますし、特別な取り組みをしなくても基本的な取り組みを大切にすることで、ガバナンスも効いてくるように思います。私は、人を大切にする風土を創り上げることが、問題点をはっきり言い合える環境を造り、そして、正しい議論が生まれていくことになり、結果として、株主にとっても企業にとって一番良いことになるのではと思います。

目先の収益、業績に左右されない（にしひがし・茨城県・43）

様々な要因で収益、業績が悪化することもあると思います。これを長期的視野で改善できる、改善している時もあると思います。そして、その内容を株主に提示できない理由もあると思います。だからこそ、目先の収益、業績に左右されないことも大切だと思います。

換気役と保守のバランス（真打ち・栃木県・45）

"東証一部、二部上場会社は対して、独立した立場の社外取締役を「少なくとも２名以上」選任"とあるが、公正を維持し不正防止のためだろうか。複数という考え方は、適切だと思う。"同じ釜の飯"という表現がある。苦楽を共にしている立場から、指摘や苦言は期待できない。外部の声は成長の糧だと思うが、社外取締役を定着させる事と、保守的と思われる"国民性との狭間での調整"が課題のように思う。

議論と多様性（いぬいるか・東京都・55）

社内、取締役会、そして株主総会においても、しっかりとした議論、熟議を行うことが重要と思います。８％を上回るＲＯＥを達成できなかった場合でも、その原因や背景、改善策を議論したうえできちんと株主に説明すること。もう一つはやはりボード・ダイバーシティで、社外取締役を「数」だけでなく「質」も強化することが喫緊の課題ではないでしょうか。

社外取締役の選ばれ方（あさーかす・大阪府・43）

私は社外取締役がいる会社にいたことがないのですが、社外取締役はどのように選ばれるのでしょうか。社長との個人的つながりが深いとか、元官僚などが社外取締役になるケースも取り引き先でありました。ほどほどのアドバイスが得られる、形骸化した取締役を求めているのだとしたら意味がないのではないかと思います。私は日本企業のよくも悪くもそんな同族的なところが課題であるように感じます。そこから脱却することで海外の投資家からも評価が高まるのでしょうか。

これからのコーポレート・ガバナンスの課題について、何名かの方から、外部の声の重要性についてご意見をいただきました。（blueberry53）さんの「問題点をはっきり言い合える環境を造る」は社外の声を受け入れる前提とも言えますし、（真打ち）さんの「外部の声は成長の糧」はまさに社外取締役とコーポ―レート・ガバナンスの関係を示すものです。（いぬいるか）さんの「ボード・ダイバーシティで社外取締役を数から質へ強化」も大いに賛同できます。
 
また、今回の円卓会議でもたびたび触れている「持続的」という言葉については、（にしひがし）さんが「先の収益、業績に左右されないことも大切」として触れていただきました。
 
今回の円卓会議は株主総会の話題から入ったので、「株主との対話」について言及してきましたが、（mayupyon）さんから「株主を満足させる結果を出すことが重要」、（あさーかす）さんから「海外の投資家からも評価が高まる」というご指摘もいただきました。
 
今回いただいたご意見にも入っていたキーワード、「社外取締役」、「ＲＯＥ」、「株主との対話」。やはり、これらを加速させることが、これからの課題だと思っています。
 
株主総会は年に一度の開催ですので、日頃の意思決定は「取締役会」で行います。中でも、「社外取締役」に注目が集まりますが、ただ存在するだけでは意味がなく、実効性を高めることが求められます。そのためには、ボード・ダイバーシティを意識しながら社外取締役の人数の確保（最低複数）が重要ですし、社外取締役同士や他の役員とのコミュニケーションが求められます。社外取締役に対する十分な情報提供も必要ですし、そのベースには経営者との信頼関係があります。
社外取締役は非常勤ですが、株主やステークホルダー、世間一般の目線を持ちながら、経営の規律付けなどを通じて、コーポレート・ガバナンスの重要な役割を担います。
 
「ＲＯＥ」は株主目線での効率性を示し、株式を上場している会社にとっては重要な指標です。最近では、政府の指摘（８％）や株主からのプレッシャー（社長への反対票）でＲＯＥの数値目標を掲げる企業が増えてきました。その結果、日本企業のＲＯＥは高まってきており、今年６月末に閣議決定された日本再興戦略改訂2015には「投資家の目を意識した経営が幅広く浸透し、２年前には４社に１社であったＲＯＥが１０％を超える上場企業は３社に１社を占めるようになった」と載っています。
ＲＯＥの向上を目的化するのはよくありませんが、グローバル競争に打ち勝っていく、あるいはグローバル投資家から信任を受けるには、ＲＯＥを意識した経営を行うことが不可欠です。
 
「株主との対話」は最も本質的だと言えます。株主にはいろいろな立場の方がいますが、「中長期目線の株主」と建設的な目的を持った対話（エンゲージメント）を行っていくことは、企業の持続的成長の観点からきわめて重要です。
これからのエンゲージメントの中では、企業の中長期の経営戦略はもちろん、ＲＯＥや株主還元、コーポレート・ガバナンスについて議論が深められていくでしょう。上場会社には、こうした株主との対話を成長への機会ととらえていく姿勢が求められます。
 
コーポレート・ガバナンスの目的は、持続的な企業価値の向上です。平たく言えば、企業活動に関わる人、皆がハッピーになることです。
「コーポレート・ガバナンス元年」と呼ばれる中、株式投資をされている皆さんは、その会社のコーポレート・ガバナンスをしっかりウォッチしていただきたいですし、そうでない皆さんにも日本の経済成長の重要なテーマとして関心を持ち続けていただきたいと思います。
 
皆さんから、たくさんの刺激をいただいたあっという間の一週間でした。
ありがとうございました。


★富永議長の過去の円卓会議
・社外取締役の役割、ご存知ですか？
・あなたの会社、社外取締役がいますか？

★佐々木かをりのWin-Win対談
「日本企業のガバナンスを高めたい！」富永誠一さん

• 2015.07.03
• 富永誠一 日本コーポレート・ガバナンス・ネットワーク　専務理事